联合国《2030年可持续发展议程》发布以来，可持续发展快速成为全球共识和公共话语体系。中国企业的社会责任与可持续发展意识伴随改革开放与经济蓬勃发展逐渐唤醒，尤其随着中国深度参与全球化，进而逐渐成为中国领先企业树立品牌形象的主流价值主张。
在这一趋势下，企业的品牌价值如何通过践行可持续发展与社会责任得以丰富和提升，企业又该如何将可持续发展融入公司战略？本期，可持续发展经济导刊（CST）将对话在企业品牌传播与可持续发展领域深耕20余年的金钥匙专家委员会专家李玲，聆听她的感悟与思考。
访谈人物介绍
李玲 安踏集团副总裁、金钥匙专家委员会专家
曾在摩托罗拉中国、百事中国、沃尔玛中国、玛氏中国、SAP中国等知名跨国公司担任公司高管。目前在全球运动品牌排名第二的安踏集团分管集团传播、品牌声誉管理、企业公共事务、企业文化建设、企业社会责任及企业形象建设等工作。
CST：您在安踏集团任职之前，曾在多家世界500强外资企业工作。您的重要职业特点是一直负责企业社会责任和可持续发展、品牌、公共事务等工作，您是如何踏上这条职业道路的？在跨国公司十多年的工作经历给您带来哪些感悟？
李 玲：我的职业生涯始于1996年，入行就是公关传播这个领域，之后一直坚定地走在这条路上，转眼已经25年了。2002年左右我开始进入世界500强，20年间先后服务了5家跨国公司。非常幸运的是，我从进入跨国公司的那一天开始，就非常全面地接受了专业化、系统化的公关、传播及企业社会责任和可持续发展的熏陶和训练，我一直非常感谢跨国公司对我的培养。
这个过程中，也让我看到世界500强企业为何能成为伟大的公司。总结起来，我认为有两点：一是这些企业非常善于做“赢得心智的”市场经营。无论是百事、沃尔玛还是玛氏，它们都有领先的市场地位和独有的领先技术等核心竞争力。二是这些跨国公司都十分关注人文价值观和公司软实力的打造，尤其强调可持续发展和企业社会责任，展现公司能为人类进步和美好生活做出贡献，并将其融入企业的使命、愿景中。它们都有非常经典的企业社会责任项目。
正是在跨国公司强调可持续发展价值观的深刻影响下，我树立了一个非常强烈的职业观，即做企业要有伟大的梦想。一方面，我们要讲述企业成功和塑造市场竞争力的故事，另一方面我们也在推动企业跟社会发生更多有益的关联，帮助企业参与到社会责任项目中，用专业影响力丰富企业品牌的价值维度，同时也让企业里的人因此更加自豪。也正是这种职业的自豪感让我一直坚持走到了今天。
2017年我加入安踏集团。安踏从一家民营企业成长起来，如今已经是名副其实的国际化公司。我非常开心能够集之前职业生涯的所有精华来服务这样一家中国品牌，而这家公司也因为我们这个团队而渐渐映现出伟大而美好的公司形象，这是一件非常有价值感的事情。
CST：回顾您20多年的职业旅程，您认为什么是您做好这项工作的动力源？
李 玲：我认为要想做好企业公关传播、企业社会责任和可持续发展工作，首要的一点是对所服务品牌的热爱。这种热爱不是口号式的，而是基于对这个品牌深刻而专业的研究，理解这个品牌在行业和社会中，包括在公司未来的发展战略中，应该扮演什么样的角色。
过去，我们中国企业对品牌的理解往往停留在“卖货”上，品牌建设的目标是马上产生销售，这种对品牌的理解是比较肤浅的。实际上，西方一些品牌之所以成为百年品牌，是因为它们所具有的品牌价值观、品牌态度以及品牌营销与传播所带来的美好感受，能与消费者心智产生共鸣。
跟很多中国品牌一样，安踏也有一个品牌塑造的过程。安踏的品牌主张由“我选择我喜欢”演进为“永不止步”，将超越自我的体育精神融入每个人的生活；将愿景从“成为受人尊重的世界级多品牌体育用品集团”演进为“成为世界领先的多品牌体育用品集团”。
“对品牌的热爱”，是我在外资企业工作这么多年得到的一个比较深刻的体会，因为没有这份热爱，就不可能诞生这么多伟大的价值。
CST：您所服务过的企业在中国都有很好的品牌形象，您认为这些品牌做到这一点的关键是什么？
李 玲：我认为很重要的一点是这些品牌对所在的社会环境、国家政策、市场风向标等都保持超级的敏感性。要想经营好一个品牌，它所表达的价值观必须跟它所在的社会同频同步、深刻关联，甚至有的时候要超前和领先。
我印象最深刻的例子是我在摩托罗拉担任公关负责人的时候。当时的摩托罗拉是全球最大的通讯企业，也是中国最大的外企。它在中国的品牌主张非常鲜明：服务中国、根植中国，摩托罗拉把发展策略定位为让中国更强大、让中国更美好。一个外资企业当年能提出这样的口号是极少的，这种与本地发展紧密结合的策略也迅速获得政府认同，在当时也引领了国际品牌立足中国市场的新风向。
还有一点是经营品牌永远不要关注短期成果，永远不要把企业品牌绑定在“数字”上，而是要绑定在跟人和品牌内涵相关的价值上，只有这样的品牌故事才是有温度的，才能给企业带来长久价值。
CST：我们看到安踏近些年不仅市场业绩稳步增长，品牌价值也在连年上升。从您提到的 “保持敏感性” 的角度讲，您是如何帮助安踏提升品牌影响力的？
李 玲：2017年后，我带领团队讲了很多关于安踏与社会责任、安踏与创新科技、安踏与行业领导力和安踏方法论的故事，让安踏与国家和社会发展热点保持强相关。
一是安踏作为一家白手起家的民营企业，发展跟改革开放同步，安踏的实践其实代表了中国民营企业的成长路径。从这个角度，我们很好地找到了跟中国实体经济发展的共鸣。
二是这些年强调中国品牌的自主创新和研发。安踏的科技成果和成功，在中国的品牌成长历程中其实是浓墨重彩的一笔。
三是国家对企业社会责任的强调。从品牌维度来讲，把企业社会责任这个维度丰富起来，不仅提升了安踏品牌的市场影响力，也成为安踏跟社会各界、消费者沟通时令人感动的部分。
四是顺应可持续发展的潮流。安踏开始做一些可持续的产品，比如采用环保再生面料的产品。这些原来似乎不被看好的可持续商品受到了消费者追捧，现在很多品牌开始争着抢着做。
尽管近两三年安踏集团在可持续发展领域大踏步迈进，但如实来讲，我们这个行业可持续发展做得最好的还是耐克和阿迪达斯，无论是在环保可再生领域还是减排放等方面，它们都走在了全球前列，是我们努力学习的对象。
我想强调的是，不管是做传播、企业社会责任还是可持续发展，我们的工作并不是生僻的“冷专业”，而是品牌里承载公司美誉度、含金量非常高的部分，是企业坚持长期主义的核心竞争力。作为职业经理人，我们需要找到企业与社会价值进行高度关联的锚点，这条非常重要的经验源于我对过去所服务公司的深刻研究。
CST：很多企业仍将可持续发展与社会责任视为一种额外的成本，您怎么看？
李 玲：的确，做可持续发展和企业社会责任是需要有投入的，比如安踏使用环保可再生面料的成本是很高的，但我一直相信可持续发展不是赔本的买卖，因为尽管成本高，但带来的社会效益是巨大的，这就要看企业如何权衡。
另一方面，当我们进入新消费时代，尤其是年轻一代成为消费主力之后，我们看到市场大数据的反馈，80%以上的年轻消费者在同等条件下更愿意为可持续发展或环保类商品买单。尤其在全球气候变暖，包括疫情之下，有社会责任感的品牌更受年轻人喜欢。所以，现在再谈可持续发展和社会责任的时候，你会发现大环境已经比较成熟，这对企业而言是一个战略加分项。
我们很多的商品也的确因为承载了可持续发展的内涵，所以卖得更好。比如，安踏推出的环保纤维面料服装累计已经达到1800万件，无氟防水面料服装累计400万件，这些环境友好型产品都得到了年轻消费者的追捧。2021年6月，安踏推出了一款跟世界自然基金会联名的环保鞋，也受到市场热捧，成了一个爆款。
当可持续发展成为企业价值观的一部分，不仅企业的外在形象更能与消费者共鸣，在某种程度上还能占领消费者的心智，为企业带来持久增长。从资本市场看，无论是在美国纽交所、英国伦交所还是在香港联交所，可持续发展对于品牌的估值所占比重都是很高的。因此，可持续发展可以成为企业战略，为企业发展提供强大助推力。
CST：一些企业声称可持续发展是公司战略，但实际落实时却将其后置。在企业里推动可持续发展难吗？如何才能做好？
李 玲：我还是从安踏的案例讲起。2007年安踏在香港上市以后，由原来的民营私企进入全行业的竞争格局，对比国际品牌和港股里的优质蓝筹股，发现可以对标的不只是销售和经营业绩，还包括很多维度，比如公司品牌与可持续发展的关联度。现在安踏进入快速增长阶段，在多年市场销售领先的格局中，在多维品牌价值中，更需要找到企业责任与品牌人文价值观的连接点，作为品牌美誉度的传播方向。
2016年，公司做了全新的战略规划，把企业社会责任与可持续发展，包括公司的品牌、声誉等纳入新的战略体系。这也是我加入安踏的原因。此后，安踏集团连续6年发布ESG报告，主动披露自身环境影响。这几年公司持续进行能源管理、水资源管理、化学物质管理、废弃物管理，碳强度按年递减。安踏还将可持续发展的理念植入企业管理方方面面，推动员工自觉践行绿色办公。
如今安踏集团迎来成立30周年，应该说又到了一个新的转折点，集团宣布成立可持续发展委员会，由董事会领导直接挂帅，包括品牌、传播、供应链等十几个相关部门和三大品牌群的核心负责人都在其中，核心是将可持续发展、ESG的要求正式纳入各部门的KPI体系，带领及推动各部门以可持续发展角度提升各业务环节思维及运营举措，识别和管控ESG风险，统筹及规范ESG相关数据信息收集以提高ESG信息披露质量。
我相信这会让安踏在可持续发展方面做得更扎实，成为公司大踏步向前迈进的坚实基础，我们也才能在品牌价值、公司美誉度、社会责任贡献上领先于市场。
CST：在帮助企业制定可持续发展目标和方案上，您有哪些经验和建议？
李 玲：在企业里制定可持续发展相关目标首先要有共识，这也是最难的部分。难在它不能成为“领导人工程”，不能光是领导重视，而必须是全员重视，它才可能变成企业生产和经营环节里的一部分。
第二，制定可持续发展目标不能只停留在嘴上，不能是赶风潮或者追求语言上的时髦，而要根据企业自身的特点去检视生产运营对社会环境产生了哪些影响，如何减少这种影响，以及研究发现好的可持续发展经验做法，找到自身的机会点。
第三，要将可持续发展落实到企业生产经营环节。既要抬头看到宏伟目标，又要脚踏实地制定计划，落实到细节。
CST：您既是金钥匙专家委员会专家，也是“金钥匙——面向SDG中国行动”的评审专家，您认为该如何评判企业社会责任和可持续发展行动或战略的有效性？
李 玲：我想应该有这么四个维度。第一是贡献度和关联度。企业的社会责任和可持续发展实践是不是真正解决了社会问题，对社会的贡献到底有多大，对国家的核心目标有没有贡献。比如，当前碳达峰、碳中和是中国最重要的目标之一，那么就要看企业的可持续发展行动对实现这个目标有什么贡献，企业制定的可持续发展战略与之有何关联。
第二是可持续性。企业的可持续发展目标和战略是不是可以持久地执行下去，对社会能否持久地发挥作用并逐年看到成效。有的企业喜欢捐款，一下子捐一个亿两个亿，但却看不到后续的相关行动和与公司的关联性，这种行动的可持续性就值得商榷。
第三是可持续发展理念与企业生产经营环节的紧密度。就是看企业能否把可持续发展目标融入企业管理，比如，当一个企业要求生产部门每年节约多少水电，企划部门每年计划生产多少展现可持续发展理念的商品，行政人事部门每年节约多少纸张耗材、提升多少员工福利等，才是将可持续发展目标落实到生产经营,这样才能真正产生价值。
第四是社会影响力。即企业作为践行可持续发展的主体有没有带动产业链上下游合作伙伴，带动消费者和整个社会。传播不能仅仅为了树立企业品牌，更是要号召更多利益相关方参与。我还是拿安踏举例，安踏在大力推行可持续发展的情况下，也在影响几百家行业上下游的企业跟我们一起干，因为这些企业知道，如果它们不这样就不会成为安踏的供应商。另外，我们也在影响消费者，我们每推出一种可持续发展商品，就是在向消费者传递可持续发展理念。我们发现，公众教育要占整个可持续发展工作的40%以上才能产生社会影响，推动社会进步。
访谈｜于志宏 邓茗文
撰稿｜邓茗文
来源｜《可持续发展经济导刊》2021年第9期
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