文｜本刊记者  胡文娟

越来越多的高层管理者开始意识到员工多样性（diversity，也译作多样化，多元化）与企业创造力、生产力、客户满意度，以及市场竞争力关系亲密。所以，越来越多的公司尤其是大型跨国公司开始不遗余力地推动组织内部的多样性与包容性（inclusion），但效果如何？硅谷的主要技术工作仍然被白人男性占据，一些大企业还是会因为涉嫌歧视被诉讼。多样性只是一个数字，它能反映的只是企业的人员结构，但并不一定能保证企业文化包容，也不能保证带来创新活力、较高生产力以及市场竞争力。为了更好理解多样性和包容性的定义与管理，本次专家对话采访了来自德国的多样性和包容性专家Hans W. Jablonski，请他分享从“多样”到“包容”的力量与门道。

对话专家：Hans W. Jablonski

Hans W. Jablonski，德国最早一批从事多样性管理研究人之一，是德国以及欧洲其他国家《多样性宪章》合著人之一。他还是GDIB （全球D&I基准测试工具）小组成员的专家，同时也是定义D&I全球标准的ISO委员会成员。8年前，Hans创建了自己的公司jbd（JABLONSKI BUSINES DIVERSITY），并为世界各地的公司提供多样性和包容性管理咨询服务。

对话

Q |可持续发展经济导刊

A| Hans W. Jablonski

：有很多研究显示，员工多样性（workforce diversity）能够为企业带来创新活力，较高生产力以及低员工流失率等。不过今天我们依旧能够看到因为多样性而激起摩擦的例子。比如，最近微软就有员工质疑公司搞多样性会给白人带来不公平。对此现象，您怎么看？我们应该如何理解“多样性和包容性”（diversity and inclusion），以及两者之间的区别？

：是的，多样性是企业成功的一个因素，但它需要以一个专业的方法来实施，进而让企业受益于多样性管理（Diversity Management）。我们认为，多样性代表了人与人之间的差异以及相同之处。统计数据告诉我们，在许多公司里，人员的多样性是不够好的，这种不平衡还会随着等级制度的提高而加剧。公司的最高管理层通常是由特定年龄范围内的，教育经历和人脉相似的白人男性主导。大多数公司的人才输送渠道也都是由同一类人主导。针对这些现象，我们需要思考两个方面的问题：

第一， 这些人真的是最好的领导者和最优秀的人才吗？在很多情况下，有些人会被主观地认为是最优秀的，而对其他人才比如女性，则会存在认知盲点（无意识的偏见）。第二，在一个日益复杂的世界里，这种人员结构能为成功的商业决策提供足够多的视角吗？有大量研究表明，如果公司和团队能够在人员构成中反映客户群或社会的复杂性，他们的工作效率就会更高。

不过，多样性本身并不是问题最主要的部分。重要的是一个公司应该努力营造一种文化，在这种文化里，人们愿意反思自己的无意识偏见或偏见，并愿意改进、提升。“包容性”则有助于形成这种开放的，尊重各种各样人才的文化。总的来说，多样性管理指的是正确的员工组合以及推广包容的文化。在这个过程中，企业内部可能会出现关于人才的讨论（有时相当情绪化），而这正是需要改变的关键部分。

全文详见《可持续发展经济导刊》2019.07期